Da: The public manager	14/02/2020 08:32:30
La dimensione della complessità (7) Le caratteristiche dell'organizzazione complessa si incastrano con le peculiarità dell'organizzazione pubblica prima evidenziate, esplicitandone così le seguenti conseguenze gestionali (8): - sistema complesso in ambiente complesso; - attenzione all'interdipendenza delle variabili; - risorse Umane centrali e "partecipanti"; - organizzazione come "sistema a molte menti" (modello sociale); - centralità dei processi e delle dinamiche; - centralità dell'auto-organizzazione (partecipazione di diversi attori), della leadership motivante e dell'imprevedibilità del feedback (negoziazione, apprendimento costante try and learn); - principio ologrammatico: il contesto territoriale contiene l'organizzazione e questa ha in se tutte le caratteristiche del contesto. In generale, anche l'azione manageriale pubblica deve affrontare diverse fonti di complessità (9): -la varietà, come grado di differenziazione, in contemporaneità, dei fenomeni rilevanti organizzativamente, le relative interdipendenze (molteplicità di cause ed effetti) ed interconnessioni tra gli elementi del fenomeno e tra questo ed altri fenomeni; - la variabilità, come emergenza, con il trascorrere del tempo, di elementi innovativi capaci di modificare e/o introdurre attributi del fenomeno sul piano qualitativo e quantitativo; - l'indeterminatezza, come deficitaria capacità di comprensione del fenomeno, ossia mancanza di uno schema interpretativo e rappresentativo delle interazioni rilevanti per l'organizzazione. In generale, la varianza (numero dei casi possibili che si presentano distinti per aspetti significativi (diversità pertinenti) ha una dimensione sincronica (varietà) ed una diacronica (variabilità). In tale azione di coping gestionale, il management pubblico è chiamato oggi ad esprimere capacità di "exploration": porre i problemi sul piano corretto (problem setting) e trovarvi delle soluzioni (problem solving). Spesso, si richiede la capacità di convivere con la domanda (ansietà) senza dover giungere subito ad una conclusione. In questo contesto, come è evidente, è inevitabilmente inservibile (se non nel breve termine ed in situazioni o sottosistemi con routine organizzative e  poche variabili) la concezione classica dell'organizzazione: sistema semplice in ambiente semplice; fiducia "religiosa" nella tecnologia e nella razionalità (pensiero lineare ed analitico); risorse umane facilmente sostituibili; organizzazione come "meccanismo"/"ingranaggio"; prescrizione normativa (regole) di dettaglio; centralità del controllo (gerarchico) e sicurezza della previsione; applicazione secca della legge causa/effetto, sostenuta dalle tre azioni del controllare, ordinare, prevedere. Appare nella quotidianità dell'azione gestionale che quando aumenta la complessità, un'organizzazione può rispondere in due modi: in modo tradizionale, riducendo la complessità (complexity reduction); in modo innovativo, assorbendo la complessità  (complexity absorption). Competenze manageriali e indicatori comportamentali Nella situazione di complessità in cui si trova ad operare, diventa centrale per il manager pubblico il rapporto tra complessità e resilienza (10). Più che tendere a ridurre la complessità (ricerca della stabilità) la sua azione deve far proprio il cambiamento complesso, trovando soluzioni per la convivenza con le fluttuazioni. E' centrale quindi l'attenzione culturale al change management ed alla resistenza al cambiamento. Le competenze manageriali utili in tale contesto sono (11): 1. Orientamento all'efficienza. L'abilità consiste nella capacità di incrementare l'efficienza dell'azione massimizzando l'output per unità di input. Il miglioramento è valutabile con la precedente performance personale, con le performance degli altri o con uno standard di eccellenza. 2. Pianificare. L'abilità consiste nell'identificare il futuro e nell'organizzare le azioni da intraprendere per raggiungere un determinato risultato. Si ha quando il dirigente fissa obiettivi misurabili, individua le azioni necessarie per raggiungerli, organizza le risorse, calcola i rischi e gli ostacoli che si possono presentare durante lo svolgimento delle attività e definisce le azioni necessarie per superarli. 3. Iniziativa. L'abilità consiste nella capacità di intraprendere un'azione prima che questa sia richiesta o provocata dagli avvenimenti. Si ha quando il dirigente sa cogliere le opportunità senza lasciarsi influenzare dagli eventi. 4. Attenzione ai dettagli. L'abilità consiste nel saper ridurre i margini di incertezza attraverso un'accurata verifica dei dati e analisi dei particolari e dei "segnali deboli". 5. Autocontrollo. L'abilità consiste nel saper inibire i bisogni personali ed i propri desideri a beneficio dei bisogni organizzativi e del gruppo e nel saper gestire situazioni stressanti e conflittuali. 6. Flessibilità. L'abilità consiste nel sapersi adattare a circostanze mutevoli e a modificare il proprio stile di comportamento in funzione delle diverse situazioni. Questa capacità è associata alla tolleranza per l'ambiguità e l'incertezza. 7. Empatia. L'abilità consiste nel comprendere sentimenti, comportamenti e ragioni degli altri. 8. Persuasività. L'abilità consiste nel saper convincere gli altri (collaboratori, colleghi, ecc.) dei vantaggi nell'adottare un comportamento, motivandoli. 9. Costruzione di reti di relazioni. L'abilità consiste nel costruire relazioni formali e informali e alleanze forti sia nell'ambiente di lavoro che all'esterno con persone o gruppi di persone che potrebbero essere utili per il raggiungimento degli obiettivi. 10.  Negoziazione. L'abilità consiste nel guidare gli individui e/o i gruppi verso la risoluzione delle situazioni conflittuali, facilitando il processo e trasformando il conflitto in un momento di crescita del gruppo. 11.  Fiducia in se stessi. La categoria indica forte senso di affermazione e di identità. 12.  Gestione dei gruppi. L'abilità consiste nello stimolare i membri di un gruppo a lavorare insieme efficacemente, creando per questo scopo simboli di identità, condivisione degli scopi, coinvolgimento, responsabilizzazione e cooperazione. 13.  Sviluppo degli altri. L'abilità consiste nel favorire e rendere possibile lo sviluppo delle competenze e della performance dei collaboratori, anche attraverso un'azione di coaching. 14.  Pensiero sistemico. L'abilità consiste nel saper mettere in relazione tra loro molteplici eventi causali (es. molteplici relazioni causa-effetto) e nel saper definire strategie di azione che riflettono un concetto di causalità multipla. 15.  Riconoscimento di schemi ricorrenti. L'abilità consiste nella capacità di aggregare informazioni non organizzate in un modello concettuale capace di spiegare, anche in modo metaforico o analogico, situazioni ed eventi concreti. 16. Obiettività percettiva. L'abilità consiste nel saper percepire, senza pregiudizi, pensieri, credenze, sentimenti, emozioni, degli altri, anche quando sono culturalmente molto distanti da chi osserva, avendo la capacità valorizzare le prospettive multiple e i diversi punti di vista. 3. Valutazione manageriale come risorsa 3.1. Criteri di governance Di seguito si propongono alcuni possibili criteri di orientamento generale per una valutazione efficace. 1. Situazionalità (12). La plausibilità (da intendere sia come efficacia che come legittimazione) della valutazione è tale solo se essa viene contestualizzata. L'efficacia di un dirigente va letta all'interno del suo contesto operativo. In particolare, va ricordato che non ci sono dirigenti efficaci, ma combinazioni efficaci, vista la rilevanza  del meccanismo di interdipendenza tra dirigente e profili della propria struttura organizzativa, in un dato tempo (T) organizzativo. Le strutture operative vengono gestite attraverso una ben precisa "filiera di eredità gestionali", costruita dall'operato e dallo stile di diversi dirigenti. 2. Impatto diffuso (13). Ricadute dell'azione dirigenziale al di là della propria struttura organizzativa: sul resto dell'organizzazione; sul contesto socio-territoriale; ecc. 3. Comprensione. Valutazione come processo di ricerca che, oltre alla misura, permetta di aumentare il livello di comprensione della situazione prestazionale (14), utilizzando molteplici punti di vista e permettendo l'apprendimento organizzativo (dimensione motivazionale). 4. Negoziabilità. Valutazione come processo partecipato ed interattivo. 3.2.  Valutazione e comportamento organizzativo La valutazione, come risorsa, va collocata, seguendo il criterio della situazionalità,  all'interno di un sistema di variabili organizzative. In tal modo, a partire dalle variabili socio-tecniche (15), sogna compiere un primo passo, collegandole alle conseguenze che esse implicano in termini di valorizzazione della dimensione valutativa. 1) Implicazione valutativa delle variabili "Struttura" e "Ruoli". Variabili che esprimono un condizionamento esogeno sul comportamento del dirigente, il quale deve sottomettere al piano valutativo le seguenti capacità: • capacità di valorizzare specifiche posizioni organizzative (sviluppo, ridisegno,ecc.); • capacità di interrelare ruoli in ottica sistemica; • capacità di proporre nuovi disegni organizzativi (organigrammi, funzioni grammi, ecc.) 2) Implicazione valutativa della variabile"Meccanismi operativi". Variabile che esprime un condizionamento in parte esogeno (consuetudini organizzative e storicità delle soluzioni) sul comportamento del dirigente. Queste le capacità implicate: • capacità problem solving e problem setting; • capacità di prefigurare processi decisionali; • capacità di valorizzare il monitoraggio ed il controllo in ottica di apprendimento organizzativo. 3) Implicazione valutativa della variabili "Clima" e "Cultura" Variabili che esprimono un condizionamento, in parte esogeno, sul comportamento del dirigente. Coinvolgono, in termini valutativi, le seguenti capacità, alcune prossime al Clima ed altre alla Cultura: • capacità di testimoniare (modello comportamentale) e veicolare valori professionali e/o lavorativi (dare senso) [clima]; • capacità di valorizzare i linguaggi ed i simboli aziendali [clima]; • capacità di percepire e valorizzare le regole informali (assunti taciti) [clima]; • consapevolezza delle variabili di clima organizzativo e delle loro interrelazioni [cultura]; • capacità di facilitare cooperazione [cultura]; • capacità di offrire "arene comunicazionali" a basso profilo ansiogeno [cultura]; • capacità di sviluppo di leadership circolante, valorizzando i contributi individuali e cercando costantemente un equilibrio tra attenzione ai compiti ed attenzione alle relazioni [cultura]. 4) Implicazione valutativa della variabile "Persone" Il dirigente è osservabile in un comportamento che implica le seguenti capacità: • capacità di valorizzare conoscenze tacite ed expertice; • capacità di facilitare sviluppi di carriera e/o professionali dei propri collaboratori; • grado di counselling offerto; • capacità di sviluppare processi di delega e di autonomia prestazionale. 5) Implicazione valutativa delle variabili "Tecnologiche" Espongono il dirigente in termini di: • capacità di comprendere e valorizzare il contributo delle tecnologie di lavoro; • capacità di intuire le potenzialità delle tecnologie in riferimento alla qualità ed all'efficacia della prestazione organizzativa. 6) Implicazione valutativa delle variabili "Strategie ed obiettivi" I profili valutativi coinvolti richiedono al management di intervenire con diverse qualità professionali e comportamentali, visto che sono variabili costruite principalmente in logica di cliente interno. Si deve garantire una formulazione chiara, completa (avere tutte le informazioni e le procedure necessarie), sfidante ma realistica e condivisa / accettata (possibilità di scelta sulle modalità). Gli indicatori (sia di breve termine - output - che di lungo termine - out come - ) ed i target devono essere coerenti e comprensibili. Bisogna saper costruire un efficiente processo di monitoraggio tempestivo ed efficace (produzione di soluzioni), funzionale ad azioni di coaching. 7) Implicazione valutativa della variabile"Sistema premiante" Il dirigente deve avere a disposizione un sistema sufficientemente efficiente nel punto di equilibrio tra rinforzo del profilo "successo - riuscita" (portare a termine positivamente un compito e/o evitare un danno) e quello del profilo "affiliativo" (socialità/appartenenza; ricerca di interazione e relazione). Le tre dimensioni necessarie sono quelle riferibili alla cd. giustizia organizzativa (16). Le ricompense estrinseche (economica, ecc) ed intrinseche (psicologiche) devono essere poste a sistema.
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